#Opinión | Enrique González: Cavececo busca alianzas internacionales
Un centro comercial puede funcionar como una Plataforma Off-line, ofrece servicios a 2 grupos de usuarios diferenciados entre sí y atraídos mutuamente.
La contracción económica durante el primer semestre del año 2023 aunado al ya deteriorado poder de compra de sueldos y salarios impacta las ventas en el sector comercial. En este orden de ideas, Consecomercio informó que al cierre del primer semestre las ventas en el sector comercial y servicios habrían caído alrededor de un 40%.
Por su parte, al cierre del mes de agosto de 2023 Cavececo informó, como gremio que agrupa y representa al sector de los centros comerciales, que estos establecimientos han mantenido una afluencia de visitantes positiva durante la temporada vacacional en curso, principamente en ciudades como Caracas y Valencia.
Dicha Cámara resaltó que lo anterior era producto del desarrollo de actividades especiales en dichos espacios y que continuaban en conversaciones con representantes de marcas españolas y colombianas de ropa, calzado, entre otras, a fin de concretar su retorno a Venezuela.
Sin embargo, según lo dio a informar El Impulso el 31/08/2023, representantes de la Cámara de Comercio del estado Lara habrían asegurado que ven con preocupación la situación de los centros comerciales en la región dada la enorme cantidad de establecimientos cerrados y los altos montos de inquilinato.
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La teoría económica de este sector permite entender las legítimas preocupaciones y declaraciones por parte de cada uno de los representantes gremiales que no tienen que entenderse necesariamente como contradictorias.
A continuación, describiremos un poco de la microeconomía de los centros comerciales que explicarían dichas declaraciones:
Primero, los centros comerciales desarrollan y comparten un modelo de negocio que se ha hecho tremendamente popular en la actualidad producto de las Plataformas Digitales: los Mercados de Múltiples Lados o las Plataformas Multi-Lados.
Un centro comercial puede funcionar como una Plataforma Off-line, ofrece servicios a dos grupos de usuarios diferenciados entre sí y atraídos mutuamente: por un lado, los visitantes y/o consumidores finales y por el otro lado, los comercios o marcas que ofrecen sus productos en los locales comerciales del centro comercial.
Así las cosas existen un mercado de dos lados, uno de los lados conformado por los visitantes o consumidores finales, y el otro lado por las marcas, negocios y servicios presentes en el centro comercial.
Es así como el propietario del centro comercial se convierte en un administrador de los efectos externos de red entre compradores y las marcas. Los efectos de red se encuentran presentes en bienes o servicios para los que su valor por parte de los usuarios aumenta en la medida que exista un mayor número de usuarios demandándolos.
En el caso de los centros comerciales, existe un efecto externo indirecto por el hecho que mientras más marcas y servicios estén presentes en el centro comercial mayor cantidad de individuos valorarán visitarlo. De igual manera, en la medida que el centro comercial sea visitado por un múmero creciente de personas y/o compradores más atractivo se hará alquilar o arrendar un local comercial en dicho centro comercial para las marcas, oferentes y/o prestadores de servicios.
Segundo, atraer a ambos lados del mercado a participar en el centro comercial suele constituir un desafío del tipo Chicken-egg porque al momento de lanzar una plataforma cabría preguntarse a cuál de los grupos debo convencer primero de estar presente como para hacerle atractivo al otro lado del mercado participar. Siendo así, ¿cómo o cuál estrategia serviría para atraerlos?
Por lo general suele existir un grupo que genera mayor poder de atracción sobre el otro grupo o cuya participación le imprime mayor valor a participar al otro grupo. Ante dicho hecho deberá identificarse cuál es el grupo que genera mayor poder de atracción y valor para concentrar esfuerzos en que dicho grupo participe en la plataforma.
Sin embargo, existen casos en los cuales resulta complicado cobrarle directamente a uno de los lados: por ejemplo, el caso de la televisión de señal abierta cuyo modelo de negocio es del tipo plataforma, o en el caso de los centros comerciales, donde resulta complicado tener como primera fuente de monetización a los visitantes o compradores.
Sobre este grupo atractor vale aplicar dos tipos de estrategias de naturaleza diferente. Una basada en precios y otra no basada en precios. La estrategia basada en precios es conocida como Divide-and-Conquer consistente en subsidiar el precio del uso, suscripción o participación en la plataforma.
La estrategia no-basada en precios, más consistente con el caso en análisis de los centros comerciales, consiste en sumar funcionalidades, sin presencia de efectos de red, pero que son valoradas por dichos usuarios (por ejemplo, ciertas atracciones en favor de los visitantes o potenciales compradores).
Estas funcionalidades y atractivos -más allá de la presencia de ciertas marcas o no- suele estar denominada por la teoría especializada como Stand-Alone-Value, haciendo que para cada potencial visitante el centro comercial resulte atractivo más allá de cuales pueden ser el resto de miembros que puedan estar presente en el espacio comercial.
Esta última estrategia es la que parece estar siendo utilizada por algunos propietarios de centros comerciales en Venezuela y que se encuentra subyacente en las declaraciones de la representante del gremio. Más allá, paralelamente Cavececo confirma la importancia no solo del Stand-Alone-Value sino que ratifica el hecho que la presencia de ciertas marcas como podrían ser españolas o colombianas con reputación y preferencia por parte del público venezolano puede constituir miembros potenciales del centro comercial con efectos atractores que enriquecen dicho ecosistema comercial.
Tercero, otra estrategia, muy propia de los centros comerciales, es diseñar estructuras de precios diferenciadas por tipo de comercio, marca o servicios presente en el centro comercial. En la medida que alguno de estos constituya un atractor significativo de visitantes, podría ser tratado de forma diferenciada por propender a crear mayor valor en favor del ecosistema que representa el centro comercial.
Cuarto, a diferencia de las plataformas digitales los centros comerciales no pueden recopilar ni explotar los datos que las primeras acostumbran y que les otorga una ventaje competitiva prácticamente irreplicable.
Los centros comerciales difícilmente pueden conocer detalladamente el perfil de las personas que realizan compras en sus instalaciones, de hecho no llegan a conocer si efectivamente han realizado una transacción y el valor de la misma. Las plataformas digitales que en la actualidad integran medios de pago a la misma no solo conocen si se realizó la transacción, cuál fue el monto de la misma y la identidad de quien ha realizado la transacción, sino que incluso puede conocer aquellos que habiendo buscado cierta categoría de producto y habiendo observado marcas específicas no terminaron comprando -información relevante para realizar analítica de datos-.
Quinto, la escala y ausencia de las imitaciones que suelen enfrentar los negocios en el mundo físico o Off-line, constituye otra ventaja competitiva a favor de las Marketplace digitales. Aunado a ello se encuentra el hecho que una serie de costos que enfrenta el oferente Off-line -personal, establecimientos comerciales, servicios preventa, etc.- no tiene por que ser enfrentado por las plataformas digitales transaccionales, confiriéndole ventajas competitivas.
Sexto, a pesar de los dicho anteriormente un eventual perfil endémico de los compradores le permitiría al centro comercial contar con servicios, productos y marcas locales y/o customatizados que incrementan en atractivo del centro comercial en comparación a los Marketplace globales.
Finalmente pero no menos importante, llama la atención las declaraciones del representante del sector comercio del estado Lara. Las plataformas son administradores de efectos de red, aun cuando exista un lado denominado Money Side porque financia la presencia del otro o porque contribuye a que puedan prestarse funcionalidades o atracciones en favor del Subsidy Side o lado subsidiado como sería el caso de los visitantes o compradores; elevados precios del arrendamiento así como locales cerrados pueden ser signo de un par de problemas adicionales.
Por un lado, un problema de dificultades en el cierre o firma de contratos por desacuerdo en el precio -aun cuando exista a priori margen o mutuo interés en firmar un contrato de arrendamiento- o por el otro lado, simplemente una demanda de consumo final tan deprimida que termina resultando complejo pagar por el arrendamiento.
*Enrique González es economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Econompía Digital, UCAB. Profesor de Competencia en las Plataformas Digitales, Universidad Torcuato Di Tella.
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