¿Cómo promover la investigación y el desarrollo?

Startups, incubadoras, aceleradoras, capital de «ángeles», capital de riesgo, fusiones y adquisiciones, ofertas públicas de acciones, un mercado de capital líquido, tecno-parques, una o dos universidades importantes, y un grupo de firmas de abogados especializadas. Una vez que se ha construido este ecosistema, à la Silicon Valley, se puede pasar a ser la próxima Ruta 128 de Massachusetts, el próximo «Research Triangle» (Triángulo de Investigaciones) de Carolina del Norte, o el próximo

Pero, si bien el éxito genera imitación, lo opuesto no suele ser el caso. Las estructuras complejas, con muchos elementos interdependientes, no se crean de la nada. Emergen de procesos idiosincráticos en los que cada innovación organizacional altera el ecosistema, haciendo factibles otros cambios. Intentar copiar el ecosistema resultante es como tratar de construir un puente sin andamios: es imposible porque la estructura no puede soportar su propio peso durante su construcción.

Claramente, hay algo muy atractivo en una estrategia de innovación basada en startups. Tiene un dejo democrático, accesible, y muy estilo California. Sin embargo, definitivamente no es la única forma de impulsar la I+D, ni tampoco la más importante, y por cierto no es la forma en que se produjeron las innovaciones principales en Estados Unidos durante el siglo XX. La estrategia alternativa se encuentra en el extremo opuesto de la distribución de tamaños de empresas –en las más grandes–.

Joseph Schumpeter se topó con estos dos enfoques en distintos momentos de su vida. Cuando publicó «La teoría del desarrollo económico» en 1911, a los 28 años de edad, subrayó que la innovación provenía del espíritu de los emprendedores en un proceso de destrucción creativa. Para 1942, cuando un Schumpeter de 59 años de edad publicó el libro «Capitalismo, socialismo, y democracia», se daba cuenta de que gran parte de la innovación provenía de grandes empresas que enfrentaban poca competencia.

Un ejemplo paradigmático es la American Telephone and Telegraph Company (AT&T) y sus Laboratorios Bell, una historia que narra de modo meticuloso Jon Gertner en su libro de 2012, «La fábrica de ideas». Las investigaciones, los descubrimientos y los productos que surgieron de esta entidad son asombrosos: no solo relés e interruptores para telefonía fija, sino también, el radar, los rayos láser, el transistor, el circuito integrado, el fax, las comunicaciones satelitales, la teoría de la información de Shannon, la teoría de la computación, el control de calidad seis sigma, y hasta la radiación cósmica de fondo. Todo esto sucedió dentro de un gigante empresarial, capaz de costear su laboratorio gracias a su monopolio de la telefonía local y de los equipos utilizados para suministrar sus servicios, fabricados por Western Electric, subsidiaria de AT&T.

El monopolio ejercido por AT&T siempre fue polémico dado el sistema normativo de los Estados Unidos, para el que la competencia es importante. Así, la empresa tuvo que ganarse el derecho a ser monopolista mejorando constantemente sus servicios y empleando su poder de investigación para propósitos nacionales, como la defensa militar. Para renovar su licencia corporativa en 1956, incluso tuvo que acceder a licenciar gratuitamente todas sus patentes registradas, y a licenciar a bajo costo todas las patentes nuevas. Si AT&T tenía que ser un monopolio, lo iba a ser de modo que beneficiara no solo a sus accionistas sino a la sociedad en su conjunto mediante la realización de investigaciones de vanguardia.

Organizar la investigación y el desarrollo dentro de una gran empresa, puede ser mucho menos dificultoso que tratar de generar el complejo ecosistema que exigiría el enfoque basado en startups (que tal vez sea la razón por la cual lo primero antecedió a lo segundo históricamente). Puede que, dentro de una empresa de ese tipo, sea mucho más fácil acceder a financiamiento, recursos gerenciales, incubación, aceleración, supervisión, y a la experiencia acumulada. Y también es posible que una gran empresa tenga más paciencia que los inversores de capital de riesgo –y por lo tanto esté más dispuesta a correr riesgos y a apostar por proyectos de largo plazo, como lo hizo AT&T–.

Esta no es tan solo una historia del siglo XX. Hoy día, la mayor parte del gasto en I+D ocurre dentro de grandes empresas. Categorizadas de acuerdo a sus presupuestos, las compañías de I+D más grandes del mundo son Volkswagen, Samsung, Intel, Microsoft, Roche, Novartis, Toyota, Johnson & Johnson, Google, y Merck. Ninguna de ellas opera desde el garaje de la casa de sus padres mientras espera un aporte de capital de riesgo.

Desarrollar la capacidad de realizar I+D es de gran importancia para muchos países de ingresos medios, y tanto el Banco Mundial como los bancos regionales de desarrollo cuentan con programas para ayudar a lograrlo. Por lo general, estos programas se inspiran en la cultura de las startups de Silicon Valley. Entre los ejemplos figuran Start-Up Chile y Ruta N en Colombia, que intentan crear ecosistemas complejos a partir de cero.

Con frecuencia se cita a Israel como precedente para estas iniciativas. Pero las startups israelíes existen en un ecosistema creado por décadas de inversiones públicas en I+D militar. Por ahora, países como Chile y Colombia han eximido de responsabilidad a sus conglomerados, los que hubiesen podido ser el núcleo de un enfoque más convencional, centrado en grandes empresas. Por ejemplo, en Chile no fue CODELCO, de propiedad estatal, ni Antofagasta Minerals, de propiedad privada, sino la empresa australiana BHP Billiton, la que lanzó la iniciativa de I+D en tecnologías mineras.

A los países de ingresos medios no les faltan conglomerados con importantes recursos financieros y gerenciales, y abundante poder de mercado. Sin embargo, como lo demuestra un estudio reciente realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, dichas empresas han solido brillar por su ausencia en lo que se refiere a innovación e I+D.

A medida que las sociedades consideran sus estrategias de I+D, deben encontrar maneras de persuadir a sus empresas más grandes para que sigan un modelo semejante al de AT&T. Si la ciudadanía va a tolerar e incluso apoyar el poder de estas compañías, ellas deben emplearlo de modo que produzca beneficios enormes para el resto de la sociedad. Sus presupuestos de I+D, su acumulación de patentes, y sus innovaciones, son parte de lo que deberían hacer alarde en público.

Una política pública más exigente puede generar un sector empresarial más dinámico. En el caso de AT&T, fue el riesgo de que los dividieran o que les obligaran a vender parte de su negocio lo que los hizo comportarse adecuadamente. Que yo sepa, una estrategia de «amor severo» con los grandes conglomerados, en lugar de darles mayores incentivos tributarios, solo se ha intentado en Corea del Sur. Pero podría ser un enfoque ganar-ganar para todos, incluso para las startups.

Tomado de Project Syndicated