Exclusivo | Cómo entender la reconfiguración del mercado de consumo masivo en Venezuela

El sector de comercialización final, específicamente de productos de consumo masivo, alimentos, productos del hogar, limpieza y cuidado personal ha mostrado un importante dinamismo, lo que requirió realizar ajustes en sus operaciones y estrategias en un relativo corto tiempo.

Automercados, abastos, autoservicios, hipermercados, etc., han tenido que responder a oportunidades y a amenazas del entorno producto de una crisis y un efecto rebote más recientemente.

De igual manera han tenido que corregir progresivamente algunas debilidades y apelar a fortalezas para dar respuesta a competidores nuevos -bodegones- que han pisado fuerte y solapado con su oferta, parte del terreno de los primeros.

Por su parte, aguas arriba, las marcas y proveedores de estas superficies de comercialización final han tenido que enfrentar ajustes importantes producto de ciertos cambios en patrones de consumo de los hogares, entre otros, explicados fundamentalmente por la depauperación del poder de compra de la moneda así como de sueldos y salarios.

Aún así el año 2022, según cifras reveladas el viernes 06 de enero de 2023 por ANSA -Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios- apuntan a una recuperación en unidades comercializadas alrededor del 7% durante todo el año pasado.

Con anterioridad ANSA había ido informando que, producto del proceso de desabastecimiento e hiperinflación vivido a lo largo del periodo 2013-2018, aunado a las dificultades que suponía la aplicación de controles de precios e impactados luego por la crisis sanitaria que supuso el COVID-19, se habría producido en el sector:

– La incursión de nuevos oferentes enfocados en el segmento de baja disponibilidad de pago, para luego reducir su presencia inicial.

– La retirada, luego de la incursión fallida del Estado vía expropiación, del manejo de establecimientos de comercialización final. Dichos espacios comerciales en manos públicas, progresivamente, irían siendo sustituidos o tomados por oferentes privados.

– Las cadenas tradicionales entraron en nuevos mercados locales por medio de la apertura o adquisición de espacios utilizados por otras marcas o empresarios en retirada del mercado venezolano, como algunos que operan en Valencia que arribaron al mercado capitalino.

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7 claves para entender el mercado

De las declaraciones recientemente ofrecidas por ANSA destaca una serie de hechos o apreciaciones que para la Asociación resultan notables en su mercado, a saber:

1.- Crecimiento de 7% en unidades durante el año 2022 (comparado con el año 2021).

2.- Los bodegones fueron una opción que llenaron un vacío que había en el mercado, pero los supermercados lograron encontrar esos productos y los ofrecieron en sus anaqueles con mejores precios.

3.- Durante el más reciente período de hiperinflación (noviembre de 2017 -enero de 2022), un proceso de cambió en los hábitos de consumo obligó a las empresas a mejorar sus ofertas.

4.- El consumidor de supermercados “es exigente” con la calidad de los productos y analiza, “saca cuentas” con base en su presupuesto.

5.- El consumidor venezolano tenía la costumbre de comprar la marca de su preferencia.

6.- Los clientes están dispuestos a probar otras propuestas más económicas. A la hora de comprar pesa más el precio que la marca.

7.-  El consumidor quiere comprar todo en un solo lugar, al mejor precio y rápido.

Lo informado por ANSA producto de su percepción o análisis del mercado, efectivamente constituyen temas empíricos con un subyacente económico importante y de interés que podrían responder a ciertas hipótesis, sujetas a contraste, que asomaremos a continuación.

En primer lugar, destaca la significativa expansión en las unidades comercializadas (7%). Sin embargo, no se revelaron las magnitudes monetarias, por lo que simplemente si resultan comparables interanualmente dichas estadísticas y unidades podría asomarse una recuperación del volumen de consumo en términos reales, físicamente medida en unidades vendidas.

Este fenómeno podría encontrar distintas causas y explicaciones. Una de la causas, por el lado de la demanda, podría responder a una recuperación en el poder de compra de algunos consumidores e incluso simplemente una normalización en el uso y demanda de éstos espacios comerciales producto de la paulatina “normalización” pospandemia.

Otra explicación, en este caso por el lado de la oferta, podría responder igualmente a una normalización de las operaciones pospandemia, aunada al impacto positivo de la dolarizacion transaccional la cual ha facilitado las operaciones comerciales y la oferta de productos en el mercado venezolano.

Otro elemento no excluyente de los anteriores, que pudiera potenciar o disminuir parcialmemte los efectos positivos anteriormente descritos -que exigiría contraste empírico- es si se produjo un cambio en la dinámica competitiva del sector. ¿Aumentó la competencia o no con incidencia en las ofertas de valor hacia los consumidores?.

Según las declaraciones de ANSA, que analizaremos más adelante, hubo dinamización en el sector lo que puede sumar indicios a esta tesis.

Los supermercados reforzaron sus ventajas comparativas y competitivas para hacer frente al fenómeno de los bodegones.

En segundo lugar, se asegura que los bodegones aparecieron tras la oportunidad que habría significado un nicho de mercado no atendido. La aparición o expansión de dicha demanda o nicho específico que resultaría inicialmente atendido por “nuevos” espacios comerciales, como serían los bodegones, encontraría respuesta por parte de los espacios comerciales tradicionales (supermercados y autoservicios).

En todo caso destaca de las declaraciones de ANSA, la “ventana de tiempo” con la que contaron los bodegones para capitalizar la demanda no atendida.

Sin embargo, en respuesta a la amenaza que implicaban los bodegones, los espacios tradicionales -supermercados y autoservicios- parecen haber reaccionado contando con ciertas ventajas competitivas como serían economías de escala; economías de alcance -la comercialización de una amplia variedad de productos que facilita amortizar costos-; reducción de costos transaccionales y de búsqueda en favor de los consumidores; red de establecimientos, puntos y/o spots de ventas consolidados y optimizados a lo largo del tiempo; experiencia y konw how; valor de marca, etc.

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Cambio de patrón de consumo

En tercer lugar, la información más relevante, que exigiría un análisis empírico profundo, es el eventual cambio en el patrón de consumo de los venezolanos. Este hecho demanda de parte de los oferentes un constante e inteligente análisis del mercado y de sus tendencias para no dejar pasar oportunidades y no sufrir desventajas competitivas con elevados costos de oportunidad.

Lo que percibe ANSA como un eventual consumidor más exigente igualmente obliga a identificar si estamos frente a un fenómeno de segmentación de mercados o no.

Un cuarto punto relevante es que ANSA asegura que “el consumidor de supermercados es exigente con la calidad de los productos y analiza, saca cuentas con base en su presupuesto”.

Debemos discriminar en el análisis entre dos productos o servicios que se demandan simultáneamente por parte del consumidor final. Por un lado, el consumidor busca productos de consumo masivo y, para concretar su adquisición, lo hace a través de una “demanda derivada” de los servicios de comercialización que ofrecen los supermercados y los autoservicios.

Dicho lo anterior, ANSA asoma que respecto a la segunda demanda, el consumidor exige calidad -ceteris paribus o todo lo demás constante-. En este sentido, en el mercado de superficies comerciales se presenta simultáneamente una diferenciación Horizontal -basada en la localización geográfica de los establecimientos- y una diferenciación Vertical basada en la calidad de los servicios prestados y en la “Experiencia del Consumidor”.

Respecto a la segunda dimensión de diferenciación basada en la calidad, ANSA reconoce que la Experiancia del Consumidor está constituyendo un tema de creciente atención en el sector. Aún así, conocer el tipo de clientes actuales y potenciales por establecimiento resulta clave para evitar pinzamientos de márgenes por gastos excesivos que no se correspondan con los correspondientes y suficientes contribuciones marginales.

Explicamos el punto anterior: el hecho que la demanda de los servicios provistos por los espacios comerciales resulte derivada podría, prima facie, asociarse con una decisión discreta por parte del consumidor. Éste primero piensa y decide qué productos de consumo masivo va a buscar y adquirir y luego decide dónde hacerlo.

Costos de búsqueda

En la medida que los precios, así como la restricción presupuestaria y la variedad de productos resulten importantes para el consumidor, por un lado, y los costos de búsqueda resulten para el consumidor relativa o comparativamente bajos por el otro; el consumidor podría mostrar un patrón de consumo tipo Multi-homing; es decir, tenderá a visitar más de una superficie comercial y la competencia basada en precios se haría más intensa, complicando a las superficies comerciales mantener o aumentar márgenes.

En contraste, en la medida que los costos de búsqueda resulten elevados, cabe la posibilidad de que el consumidor se comporte tipo Single-homing, acudiendo a una única superficie comercial haciendo One-stop-Shopping.

Lo anterior permitiría una diferenciación horizontal basada en localización espacial, reduciendo la intensidad de la competencia basada en precios que permite sostener márgenes por parte de los prestadores de servicios de Retailer.

Sin embargo, lo anterior encontraría restricción competitiva en la medida que exista un significativo solapamiento en las áreas o “círculos” de captación de los clientes por parte de las distintas cadenas de superficies comerciales, ejerciendo entre sí disciplina competitiva y complicando la posibilidad de mantener ciertos niveles de márgenes en las ventas de productos, lo que intensifica la competencia basada en precios.

Lo mismo ocurriría si las estrategias de Pricing por marca de superficie comercial resulta nacional y no local, lo que en términos administrativos es muy plausible.

Según la taxonomía de Estrategias Generales de Porter si la demanda resulta sensible al precio -demanda elástica- y los costos de búsqueda resultasen bajos para los consumidores, las superficies comerciales, tanto líderes en costos como por calidad del servicio, desplegarian idéntica estrategia basada en Market Share.

Por el contrario, si la demanda resultase inelástica y los costos de búsqueda significativos, las superficies comerciales líderes tenderían a desplegar estrategias basadas en Márgenes.

De hecho, el caso descrito por ANSA referido a la respuesta de las grandes cadenas de superficies comerciales tradicionales ante la irrupción de los bodegones, estaría mostrando una estrategia basada en Market Share donde una disminución de precios, que pudiera permitirse un oferente líder en costos, por sus ventajas comparativas producto de economías de escala y alcance, ganarían terreno en el nuevo nicho de mercado.

Y lo harían sin sacrificar ingresos sobre demanda inframarginal, ya que no habían incursionado en dicho mercado hasta la fecha. Se produjo puro efecto volúmen al “reclamar” dicho nicho con base en eficiencias de costos y menores precios.

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Nueva configuración del mercado

Un tema empírico importante, nada menor y con repercusión en los proveedores aguas arriba de la industria de alimentos y productos de consumo masivo, resulta identificar si todos los cambios e impactos negativos sobre el poder de compra de los hogares pueden explicar una nueva configuración del mercado.

¿Estamos frente a un mercado completamente nuevo? Por ejemplo: ¿Lo que ayer constituía eventualmente una única demanda, en la actualidad implica dos demandas o segmentos bien diferenciados?.

Producto de la crisis, el mercado se diferencia marcadamente por la alta o baja capacidad de pago.

Producto de la crisis económica y de sus efectos regresivos, junto con un efecto rebote o un crecimiento desigual durante 2021-2022, podríamos tener una separación marcada de dos grupos de demandantes en los mercados: un segmento con alta disponibilidad de pago y otro con baja disponibilidad.

El primer segmento, representado por un menor número de consumidores en comparación con el segundo. A los efectos de precisar el análisis ermítanos simplificamos el mercado en sólo dos segmentos, lo que no resta generalidad a la presente reflexión.

Continuar atendiendo un mercado con una única oferta de valor diseñada, en su momento, para cubrir una eventual demanda con mayor disponibilidad de pago y más homogénea, como pudo ser en el pasado, cuando en la actualidad existen claros segmentos separados, podría llevar a enormes errores en las estrategias de captura de valor en el mercado.

Una depauperación de la demanda manifiesta un sustantivo constreñimiento en la disponibilidad de pago por parte de un porcentaje relevante de la demanda, empíricamente podría manifestarse por medio del abandono, por parte de un significativo número de consumidores, de las marcas tradicionales.

Sin embargo, aún pecando de exceso de tecnicismo, puede que la marca “alternativa” atienda a un segmento o a un mercado diferente de consumidores con valoración menor por la calidad. Según el marco analítico propio del análisis de la competencia, si la diferencia de precios resulta muy grande -digamos superior al 10% o 20- los productos de las marcas estarían atendiendo y operando para demandas diferentes o en mercados diferentes.

La readecuación de presentaciones de menor tamaño o con menor calidad pueden constituir respuestas a dicho fenómeno de constreñimiento de la demanda y/o aparición de un segmento con menor disponibilidad de pago.

Si simultaneamente se mantiene la oferta de valor para el segmento con mayor disponibilidad de pago por la calidad, debe tenerse cuidado en que, por medio del diseño de la estrategia de Menu Pricing o Versioning, se evite el arbitraje personal, que consiste en que los consumidores del tipo alto demanden los productos diseñados para los consumidores con menor disponibilidad de pago por la calidad.

Las plataformas digitales y el delivery están reconfigurando la competencia en los mercados de consumo masivo.

Marcas tradicionales pierden espacio

Nótese que la demanda total medida en unidades se ha expandido durante todo el año 2022. Lo anterior podría acompañar la tesis de que productos, presentaciones y marcas tradicionales han perdido demandantes que prescinden del producto o que, en adelante, conforman nuevos nichos de mercado -pero que no desaparecen, sino que por el contrario forman parte de un segmento en crecimiento-, mientras nuevas marcas y productos ganan terreno.

Recordemos que la teoría económica sobre la diferenciación vertical asoma que podrían coexistir dos tipos de productos en un mercado -uno de alta calidad y otro de baja calidad- si el mercado es lo suficientemente amplio; es decir, si no se cumple la condición o propiedad de finitud del mercado o Finiteness Property.

Así las cosas, si la marca tradicional con su oferta de alto valor no ofrece la suficiente calidad y/o un descuento suficiente en la prima de precio como para compensar el ahorro que encontrarían los consumidores demandando el producto de menor calidad, perderán su base de clientes.

Lo anterior ocurriría a pesar de que en el caso de diferenciación vertical a igualdad de precios todos preferirán el producto de mayor calidad, lo que significa que todos los consumidores, pertenezcan al segmento de alta disponibilidad de pago o al segmento de baja disponibilidad, prefieren y valoran mayor calidad, aún cuando a intensidades disímiles entre sí.

Queda en evidencia la importancia de analizar el mercado, porque incurrir en costos o realizar incrementos de calidad que la demanda no está dispuesta a pagar y, en consecuencia, no puede realizarse un pass-through de dichos costos hacia a los precios, podría sacar competidores del mercado para entregarlo a la competencia.

Finalmente y séptimo, como ya asomáramos, en la medida que los costos de búsqueda sean elevados -todo lo demás constante-, los consumidores se comportarán haciendo Single-homing, “taquilla única” o One-stop-Shopping.

Al respecto, las plataformas digitales y los servicios de Delivery están constituyendo un verdadero desafío en el sector por reducir los costos de búsqueda y en consecuencia intensifican la competencia basada en precios, lo que desdibuja las áreas de captación de las superficies comerciales y entrega, eventualmente, el activo que representa la “lista de nuestros clientes” a terceros, que son las plataformas digitales.

* Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva, Universidad Torcuato Di Tella.

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