#Expertos | “Costos de Cambio”, Efectos de Red y Estrategias Corporativas

Los “Costos de Cambio” y los Efectos de Red constituyen dos conceptos que si bien no son exclusivos de la Economía Digital, sí se encuentran dentro de las características de esta “nueva” economía.

Los costos de cambios -Switching Costs- constituyen aquellos costos, inversiones adicionales, o desutilidad por tener que aprender o acostumbrarse al uso de nuevos productos, servicios o sistemas debido a un cambio en el proveedor o en el producto habitual.

Por su parte, los efectos de red, también conocidos como externalidades de red, lo que implican es que cierto tipo de productos reportan mayor utilidad a sus usuarios en la medida que una mayor cantidad de otros usuarios hagan uso del mismo producto o sistema.

Estas externalidades pueden ser positivas o negativas. Las negativas son las que aplicarían para una persona Snob sobre productos que, una vez que muchos individuos lo demandan, la utilidad reportada se reduce porque deja de ser la novedad y/o un producto diferenciador. Ocurriría todo lo contrario de lo que pasa con la moda, sobre la cual aplica un efecto externo del tipo positivo, poseer cierto producto de temporada nos hace sentir o pertenecer a cierto grupo de individuos, lo que nos termina reportando utilidad.

Por otra parte, estos efectos de red pueden ser del tipo Directo o Indirecto. Los directos son aquellos como los que se encuentran presentes en el sector telecomunicaciones, mientras más personas posean líneas telefónicas o un teléfono celular, mayores serán las combinaciones y posibilidades de comunicación con otra persona.

El caso de los efectos de red indirectos se refiere al hecho que mientras más se demande cierto tipo de producto y servicio, tipo sistema tecnológico -por ejemplo, una CPU con el sistema operativo o el teléfono celular con su sistema operativo, sea Android, iOS , etc.-, que suele demandarse complementariamente con otro producto -por ejemplo, las consolas de video juegos que requieren el desarrollo de software, juegos o DVDs para funcionar como sistema-; mayor será el interés por el desarrollo de la oferta de estos productos complementarios en favor de la demanda del primero y del valor del ecosistema por parte de los consumidores o usuarios.

Adicionalmente, estos efectos de red pueden resultar unilaterales o bilaterales. El caso de efectos de red bilaterales aplica al ejemplo de las consolas de juego o al caso de plataformas digitales tipo marketplace, como eBay, Mercado Libre o Amazon, donde, en la medida que aumente la cantidad de usuarios, suscriptores o consumidores, más atractivo será para quienes ofrecen sus productos pertenecer a la plataforma porque aumentaría la posibilidad de una venta, al tiempo que si una mayor cantidad de oferentes están presentes en la plataforma con sus productos, menor será el costo transaccional y más alta la probabilidad de que un consumidor encuentre el producto que está buscando.

Por el contrario, el concepto de efectos de red unilaterales aplica para el caso de mercados de dos lados -Two-sided market-, donde se encuentran dos lados diferenciados. Un buen ejemplo son los periódicos, cuando los anunciantes valoran más las pautas publicitarias en la medida que exista un mayor número de lectores; sin embargo, los lectores no tienen porque valorar un mayor número de publicidad. Incluso un exceso de publicidad podría generar desutilidad para éstos últimos, poniendo en riesgo el propio modelo de negocio basado en la monetización vía publicidad.

Este tipo de costos de cambio y efectos de red se erigen como barreras en contra de que los usuarios y consumidores concreten cambios en sus proveedores de bienes y servicios. Si bien los efectos de red suelen ser propios de productos o servicios como los sistemas tecnológicos y las telecomunicaciones, ya que en la medida que un mayor número de personas adopten estas tecnologías y servicios, mayor será la posibilidad de que podamos compartir archivos de un mismo software o mayor la posibilidad de comunicaciones con una mayor número de personas, algunas estrategias corporativas podrían desarrollarse para crear una base de clientes sobre los cuales el Churn o la tasa de cancelación y de prescindibilidad de nuestros productos y servicios resulte más difícil.

Por ejemplo, la mayoría de las instituciones financieras ofrecen la posibilidad de que sus clientes y usuarios puedan realizar sus operaciones por Internet a un precio muy bajo e incluso nulo.

Algunas de las instituciones financieras a nivel mundial llegaron a pagar a los clientes que empezaron o profundizaron el uso de la banca electrónica. ¿Por qué ocurriría dicho fenómeno de llegar a subsidiar -pagar a los clientes- por el uso de sistemas tecnológicos, productos electrónicos y la banca online? Porque muchas entidades financieras, más allá del ahorro de costos que implica sustituir el uso de la banca Brick and Mortar -agencias bancarias-, han podido estimar e identificar que una vez que un cliente se toma la molestia de contratar el servicio o se acostumbra a la banca y billetera electrónica, es mucho menos probable que cambie de institución financiera.

Según un estudio realizado por Bank of America, la frecuencia con que esos clientes cambian de banco disminuye un 80% gracias a la comodidad del servicio y al costo que les representaría tener que adecuarse a nuevos sistemas y su funcionamiento ofrecidos por otras instituciones financieras.

Desarrollar posicionamiento de producto o de marca puede ser equiparable al caso de la moda como efecto de red. El valor de marca y un efecto del tipo Water-Cooler -consistente en que la gente habla alrededor de un tema o un producto, generando utilidad entre éstos- pueden operar como un efecto de red que revaloriza el producto y/o la marca. La moda es un claro ejemplo de ello, ya expuesto previamente.

Los efectos de red pueden resultar más fuertes como barrera al cambio que los “costos de cambio” -éstos últimos representan la readecuacion individual a un nuevo proveedor o producto- por el hecho que implican un problema de “acción colectiva”. Lo anterior significa que unilateralmente no existen incentivos para cambiar al sistema o el producto en presencia de efectos de red, salvo que simultáneamente todos los demás consumidores lo hagan.

La Experiencia del Consumidor y su comodidad con el uso de un producto, un servicio o un sistema, puede erigir barreras al cambio del producto o del proveedor, más allá de la utilidad que directamente genera su consumo, dado que el consumidor evitará los costos de cambio derivados de tener que adecuarse o aprender a utilizar nuevos productos o servicios.

Aún cuando parezca sutil, no nos estamos refiriendo directamente a la satisfacción del cliente por el producto prestado, sino al costo de oportunidad que implicaría cambiar de productos representados por los “costos de cambios” que tendríamos que enfrentar y que desearíamos evitar.

Aún con sus diferencias, los “costos de cambio” y los efectos de red pueden otorgar poder de mercado a los oferentes. Lo anterior se materializa por medio de precios que pueden contener primas iguales a dichos costos o el valor de los efectos de red, que estarían dispuestas a pagar los consumidores, por el simple hecho de continuar con su proveedor, producto o sistema habitual.

Una vez una ya forma parte de la base de clientes de un oferente, estos costos a los que nos enfrentaríamos si optáramos por cambiar de producto, nos “fideliza” permitiendo al oferente diferenciar el precio de los costos marginales. Es decir, ex post a que hemos decidido quién nos suministra el servicio y/o el producto, y aparecen eventuales “costos de cambio” y efectos de red, se nos hace más difícil cambiar de proveedor y al oferente, ex post, se le facilita poder cobrar primas por su producto o servicio.

Sin embargo, observar dichas primas en mercados caracterizados por la presencia de “costos de cambio” y efectos de red, no implica que dicho “poder de mercado” materializado en primas sobre el precio, no hayan tenido que ser “devueltas” u ofrecidas como descuento al momento de competir por cada cliente antes que éste tome la decisión sobre cuál será su proveedor u oferente a futuro, en la medida que todos los oferentes se encontrasen activos en el mercado.

Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, Universidad Torcuato Di Tella.