#Expertos | Fijación estratégica de precios: un enfoque práctico
El marketing consta de cuatro elementos clave: el producto, su promoción/publicidad, su colocación o distribución y su precio.
Los primeros tres elementos (producto, promoción/publicidad y colocación) comprenden el esfuerzo de una empresa para crear valor en el mercado. El último elemento, el precio, difiere esencialmente de los otros tres: representa el intento de la empresa de capturar parte del valor de las ganancias que obtiene.
Sin embargo, el precio e incluso la forma de comercialización – ej: a crédito versus de contado, pagadero en dólares versus bolívares, etc.- constituyen atributos de la oferta de valor por parte del oferente.
La fijación estratégica de precios puede ser definida desde varios enfoques y responder a diversas acepciones. Sin embargo, dos de las más relevantes tanto en la literatura teórica económica y gerencial, como en la práctica son, por un lado la que responde a la fijación de precios en mercados imperfectos, y por el otro la que implica estratégicamente coordinar los distintos departamentos de una empresa en el proceso de fijación de precios.
En el primer caso, el adjetivo estratégico se refiere a la interdependencia de las decisiones de las empresas rivales en mercados imperfectos u oligopólicos. En estos mercados, se entiende que las empresas no toman decisiones unilaterales independientemente de lo que el rival haga, o de la eventual reacción de nuestra competencia ante nuestras acciones.
Es así como la herramienta por excelencia para comprender la dinámica competitiva, el proceso estratégico de fijación de precios y sus niveles de equilibrio en los cuales ninguna de las empresas rivales tendría incentivo alguno para desviarse de dicho equilibrio intentando fijar un nivel de precios diferente, es la teoría de juegos, específicamente de juegos no-cooperativos.
En el segundo caso, un significado distinto al anterior se encuentra referido a la necesidad de que distintas unidades dentro de una empresa, como podrían ser los departamentos de marketing y el de finanzas, comprendan que el proceso de pricing debe ponderar ambas naturalezas de los objetivos que dichos departamentos poseen, y que no tiene por qué existir una línea unidireccional causal de uno de estos objetivos sobre los precios.
La fijación estratégica de precios requiere anticipar los niveles de precios antes de comenzar el desarrollo del producto. ¿Por qué? Porque constituye la única forma de compatibilizar los objetivos del marketing y de los representantes de ventas de basar sus acciones enfocadas en el cliente, las metas de ventas y la participación de mercado con los objetivos de finanzas de rentabilidad.
De esta forma se considera e incorpora la paradoja del problema de recursividad entre precios que cubran costos -como Lower Bound proveniente del departamento de finanzas- y precios que expandan las metas de ventas.
La fijación de precios debe estar basada en valor en el sentido que propenda o coadyuve a capturar el mayor excedente y/o valor de nuestros productos en el mercado, y porque esto implica, una vez producido el bien, reconocer que son los costos relevantes -los costos incrementales y/o evitables- por un lado y la contribución marginal de los clientes por el otro, las restricciones que concilian rentabilidad con metas comerciales.
Un ejemplo práctico de lo anterior implica que en lugar de intentar “cubrir los costos”, los de finanzas deben aprender cómo se modifican los costos con los cambios en el volumen de ventas y utilizar ese conocimiento para desarrollar incentivos apropiados para que marketing y ventas logren sus objetivos.
– Advertencias –
Las dos principales advertencias que pueden hacerse respecto a enfoques financieros puros y de marketing puros no interrelacionados, como lo hemos expuesto anteriormente, respectivamente serían:
– En el caso de los financieros: La fijación de precios basado en Cost-plus conduce a sobreprecios en mercados débiles e infravaloración en mercados fuertes, justamente en la dirección opuesta a una estrategia prudente. Esta restricción evitaría incorporar demanda potencial que realicen contribuciones incrementales a los ingresos y, al final de cuentas, a los beneficios de la empresa.
– En el caso de representantes de ventas que utilicen una fijación de precios del tipo Customer-driven pensando en la participación de mercado, su mal uso de la fijación de precios para lograr objetivos de ventas a corto plazo a menudo podría socavar el valor percibido y deprimiría la rentabilidad futura.
El propósito de la fijación estratégica de precios es establecer precios más rentables, capturando más valor, no necesariamente haciendo más ventas. Alternativamente, el trabajo de ventas y marketing no es simplemente procesar pedidos al precio que los clientes estén dispuestos a pagar, sino aumentar la disposición a pagar de los clientes a un nivel que refleje mejor el valor real del producto.
– Compensaciones –
La fijación estratégica de precios requiere hacer compensaciones informadas entre el precio y el volumen para maximizar las utilidades. Resulta crucial a la hora de valorar alternativas en la toma de decisiones de precios, confrontar el efecto precio versus el efecto volumen en términos netos en la contribución incremental a los márgenes de las ventas.
Consistente con lo anterior, la teoría microeconómica sugiere un proceso de optimización por medio de la estimación de la curva de demanda de la empresa, de su elasticidad y en consecuencia determinar un nivel de precio/cantidades donde el ingreso marginal iguale al costo marginal.
Si bien este ejercicio resulta el ideal si se tiene el número de datos suficiente y el personal para realizarlo, existen enfoques prácticos igualmente basados en los mismos principios y de más fácil aplicación.
Uno de estos enfoques consiste, partiendo de un caso base que podría ser la situación actual de la empresa en marcha, calcular la variación de las ventas que garantizaría mantener el mismo nivel de beneficio de la empresa para distintas eventuales propuestas de modificaciones del precio, tanto de aumento como de disminución en su nivel.
El ejercicio teórico anterior nos permite construir una curva de isobeneficio -breakeven sales curve-.
Los criterios de toma de decisiones serían los siguientes:
- Si nuestra curva de demanda efectiva es más elástica o más plana que nuestra curva de isobeneficio, toda propuesta de reducción de los precios resultará beneficiosa por implicar un nuevo nivel de precio/cantidades que se encuentra al lado derecho de nuestra cuerva.
- Si nuestra curva de demanda efectiva es más elástica o más plana que la curva de isobeneficio, toda propuesta de aumento de los precios resultará contraproducente por implicar un nuevo nivel de precio/cantidades que se encuentra al lado izquierdo de nuestra curva.
- Si nuestra curva de demanda efectiva es menos elástica o más inclinada que la curva de isobeneficio, toda propuesta de aumento de los precios resultará beneficiosa por implicar un nuevo nivel de precio/cantidades que se encuentra al lado derecho de nuestra curva.
- Si nuestra curva de demanda efectiva es menos elástica o más inclinada que la curva de isobeneficio, toda propuesta de disminución de los precios resultará contraproducente por implicar un nuevo nivel de precio/cantidades que se encuentra al lado izquierdo de nuestra curva.
Los criterios anteriores pueden ser igualmente aplicados por medio de una simple fórmula de cálculo de los cambios en cantidades que garantizan compensar el efecto precio, manteniendo el mismo nivel de beneficio -valor teórico que arroja dicho cálculo- y que comparamos con lo que cuantitativa, cualitativa e intuitivamente los expertos de marketing consideran sería la respuesta efectiva del mercado y de nuestra demanda:
- En el caso de una propuesta de reducción del precio, si la cantidad que efectivamente los expertos de marketing de la empresa estiman ocurrirá supera al valor teórico, resultará beneficiosa la propuesta porque el efecto volumen supera al efecto precio, produciendo aportes incrementales netos de beneficios. Y viceversa.
- En el caso de una propuesta de aumento del precio, si la cantidad que efectivamente los expertos de marketing de la empresa estiman ocurrirá es inferior al valor teórico, resultará beneficiosa la propuesta porque el efecto precio de descreme -skim- superará al efecto volumen, lo que genera aportes incrementales netos de beneficios. Y viceversa.
El ejercicio de análisis y simulación anterior puede sofisticarse incorporando:
– Modificaciones en los valores del escenario base; por ejemplo, porque se estima que cambia la demanda exógenamente al ejercicio. Este podría representar un caso como el actual en Venezuela donde se estima la expansión de algunos mercados para el presente año.
– Podría considerarse en el cálculo situaciones donde los costos variables cambian, bien exógenamente -por ejemplo, producto de una mejora tecnológica- o endógenamente como producto de economías de escala.
– Modificaciones en los costos fijos que, a partir de cierto nivel de producción, podrían convertirse en costos incrementales o evitables si se exige una inversión o adecuación en la capacidad instalada. Podría ocurrir igualmente en un escenario de expansión de la demanda y readecuación de la planta instalada.
Puede realizarse un ejercicio donde la modificación de precios no responde a estrategias proactivas por parte de nuestra empresa, sino que, por el contrario, respondería a precios reactivos por nuestra parte, ante una modificación de precios realizada por nuestros rivales en el mercado.
Este ejercicio resulta interesante porque consiste en establecer una situación en la cual seguiríamos la estrategia de modificación de precios de nuestro rival para compararla con el beneficio de una situación en la cual mantenemos nuestra estrategia original y no emulamos la estrategia del rival.
De dicha comparación se desprende cuál de las alternativas es óptima para nuestra empresa. Por lo general, este tipo de análisis obvia respuestas estratégicas del tipo juegos no cooperativos, por lo que pudiera resultar adecuado para casos de beneficios en el corto plazo o donde las respuestas estratégicas son más débiles o distanciadas en el tiempo.
Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, Universidad Torcuato Di Tella.
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