Siete errores que un Director de Tecnología debe evitar al reducir costos

Los Directores de Tecnología o CIO (Chief Information Officer) exitosos siempre buscan formas de eliminar los costos excesivos. Sin embargo, en su entusiasmo por hacer recortes, muchos líderes de TI caen en trampas comunes que dañan, innecesariamente, las operaciones y los servicios empresariales.

Una buena forma de empezar una equilibrada reducción de costos es evitando los siguientes siete errores a la hora de revisar el presupuesto de TI.

1. Reducción de costos sin compromiso empresarial

Samir Datt, director gerente de consultoría práctica de tecnología de la firma de global Protiviti recomienda trabajar en estrecha colaboración con los líderes empresariales para crear un marco organizacional de TI eficiente y bien definido.

“Aplique el gasto en TI a las capacidades centrales que tienen más sentido para la organización y están alineadas con las iniciativas comerciales, al tiempo que reducen los costos, [como] a través de la subcontratación en áreas menos importantes”, aconseja.

Datt también señala que asociarse con líderes de adquisiciones y recursos humanos puede abrir la puerta a oportunidades adicionales de ahorro de costos, así como para identificar modificaciones de contratos potencialmente beneficiosas para atraer y retener talentos clave.

2. Esperar hasta que el liderazgo ordene recortes

No actuar de manera proactiva en la reducción de costos debido a la falta de atención, la negación o el optimismo excesivo es un error común.

“Como resultado, los recortes presupuestarios de TI no estarán alineados para corresponder con los objetivos corporativos”, dice Rocco Rao, analista, director de investigación y asesor ejecutivo de Info-Tech Research Group, una firma independiente de investigación de TI.

Retrasar innecesariamente la acción hasta el último minuto limitará las opciones de recorte presupuestario a medidas estrictamente reactivas como reducir el personal, cancelar proyectos y aplazar la compra de activos.

“Un enfoque proactivo busca estrategias para optimizar las operaciones de TI, el abastecimiento y la gestión de la cartera de proyectos”, dice Rao.

3. Cortar antes de realizar un análisis suficiente

Los líderes de TI que toman decisiones de reducción de costos con demasiada rapidez y sin la información y los conocimientos necesarios, pueden dejar a la organización de TI luchando con brechas de rendimiento y eficiencia.

“Si se realizan recortes en ciberseguridad, por ejemplo, el resto de la infraestructura y las redes de TI podrían correr un mayor riesgo”, dice Bason Paravattil, director de soluciones, servicios de infraestructura en la nube para empresas y la consultora de TI Capgemini North América.

Otro ejemplo de reducción de costos imprudente es recortar drásticamente los presupuestos del centro de datos a medida que una organización se traslada a la nube.

“En la superficie tiene sentido, pero la economía de TI evoluciona constantemente y el cambio a la nube no significa necesariamente que tenga sentido financiero hacer recortes en el centro de datos de una manera reactiva”, dice Paravattil.

Considera que la mejor manera de garantizar una toma de decisiones completamente informada es que los CIO hagan el trabajo inicial, utilizando múltiples fuentes de datos para validar los recortes presupuestarios.

4. Retrasar las inversiones en programas tecnológicos críticos

A primera vista, ralentizar o detener las inversiones en nuevas tecnologías puede parecer una decisión inteligente. Sin embargo, las apariencias engañan.

“Los programas deberán revisarse continuamente, ya que los pequeños ahorros ahora pueden llevar a realizar inversiones más grandes con mayor rapidez, ya que TI lucha por mantenerse al día con las crecientes demandas de una empresa del siglo XXI”, advierte Chris Fielding, CIO de Sungard Availability Services, un departamento de TI, proveedor de servicios de recuperación.

El problema es doble, señala Fielding.

“No solo disminuye su capacidad para satisfacer las cambiantes demandas comerciales sino que retrasar la inversión eventualmente conducirá a una inversión compuesta significativamente mayor en el futuro, mientras que las habilidades del equipo comienzan a envejecer y los miembros talentosos del personal comienzan a buscar oportunidades más desafiantes”, dice.

Fielding sugiere abordar el problema mediante la creación de una hoja de ruta y un cronograma que defina los objetivos empresariales junto a la visión de TI para alcanzar esos objetivos.

“Realice inversiones en capas para dar pequeños pasos que impulsen el cambio en toda la organización, además de permitirle tiempo para invertir en el desarrollo de habilidades de los equipos”, aconseja.

5. No optimizar el gasto

La optimización del gasto puede generar ahorros significativos sin disminuir el desempeño de operaciones o servicios críticos, señala Matt Deres, CIO de Rocket Software, una firma de desarrollo de software de propiedad privada.

Aconseja tener en cuenta todos los costos relevantes para determinar cuánto debe ejecutarse un servicio en particular como sistemas financiero, servidores, soporte de escritorio y servicios de red.

Esto debería, en opinión del ejecutivo, ser esencial.

“Si tiene estos detalles, junto con los datos de fecha de inicio y finalización de todos sus contratos, es una tarea mucho más sencilla comprender de manera proactiva su estructura de costos y dónde puede optimizar reduciendo la duplicación o los servicios no utilizados. En tiempos de reducciones de costos más forzadas, estos datos son una herramienta poderosa para colaborar con la empresa sobre qué servicios pueden necesitar ser subóptimizados para cumplir con la restricción presupuestaria”, dice Deres.

6. Reducir los costos de manera demasiado amplia e indiscriminada

Los líderes de TI a menudo reaccionan de forma exagerada a un mandato de reducción de presupuesto al hacer pivotar un eje demasiado amplio.

Para alinearse con los pedidos de arriba, muchos líderes de TI adoptan un enfoque de “talla única” para reducir costos, observa Ramesh Balakrishnan, gerente senior de la firma de asesoría comercial y de TI EY Consulting.

“Este es típicamente un atajo utilizado por líderes que no crean o no tienen tiempo para analizar áreas tácticas donde pueden reducir costos, con un impacto mínimo. Los recortes se aplican sin visibilidad en áreas sensibles a la base de toda la organización o a [lugares] que podrían tener un efecto adverso en la empresa o los usuarios, como la gestión de riesgos o áreas que en realidad están acelerando el crecimiento empresarial”, dice.

Balakrishnan cree que el ahorro de costos debe verse de manera integral como una combinación de reducción de costos táctica y optimización de los mismos.

Tener en cuenta solo los objetivos tácticos cuando se reducen los costos a menudo conduce a problemas imprevistos más importantes, como un impacto comercial adverso, problemas con la productividad del usuario final y un mayor riesgo de violaciones de seguridad.

“Es fundamental comprender que la reducción de costos miope, sin considerar los impactos más importantes para el negocio, generalmente termina siendo muchas veces más costosa que los ahorros logrados”, señala Balakrishnan.

7. Pasar la pelota

En estos tiempos difíciles, los CIO se encuentran bajo una intensa presión para reducir costos, a menudo dentro de un rango objetivo obligatorio de entre el 10% y el 15%.

Puesto que pocos jefes de TI disfrutan de tomar decisiones difíciles, puede haber una fuerte tentación de pasar el mandato a organizaciones integradas dentro de la división de TI, lo que requiere que cada líder de unidad cumpla con el objetivo de reducción de costos.

“Después de todo, las organizaciones dentro de la división de TI deben saber dónde se pueden hacer los recortes para generar los ahorros necesarios”, dice Tim Potter, director de la firma de asesoría comercial y de TI Deloitte Consulting.

Sin embargo, si bien aprobar decisiones de financiamiento difíciles en el futuro puede parecer una forma lógica de manejar una tarea generalmente desagradable e impopular, rara vez es una buena idea.

Los CIO que pasan el dinero de la reducción de costos a sus subordinados corren el riesgo de obtener menos de lo que esperaban.

Por ejemplo, el equipo de plataformas tecnológicas podría decidir reducir la inversión necesaria para expandir su plataforma en la nube, dejando a la división de TI incapaz de satisfacer las necesidades de una división comercial que planea implementar nuevas soluciones impulsadas por el aprendizaje automático diseñadas para involucrar mejor a los clientes.

Mientras tanto, el líder de gestión de programas de TI opta por recortar las operaciones entre un 10% y un 15%, dejando de lado los nuevos métodos o herramientas que se necesitan desesperadamente para mejorar la productividad.

En ambos ejemplos, los intentos de reducir los costos nunca se realizan realmente.

“O la división de TI cambia de rumbo o las funciones de TI / tecnología en la sombra surgen en las líneas de negocio. Ahí es cuando sabes que la iniciativa de reducción de costos se ha dirigido a las áreas equivocadas”, advierte Potter.