Tres empresas que fracasaron donde Uber tuvo éxito

Uber es un ejemplo de empresa disruptiva con alcance global. Su modelo de negocio ha sacudido las bases del transporte en cientos de ciudades y enfurecido a millones de taxistas. Su salida a bolsa el próximo viernes representa otro gran hito en sus nueve años de vida.

Pero antes de Uber al menos tres empresas intentaron sin éxito revolucionar el sector. La mafia rusa, las estructuras rígidas y malas decisiones, fueron algunos de los factores que evitaron que despegaran. El periodista Brad Stone lo cuenta en su libro “Lo que viene” (Deusto, 2018).

La primera es salir fue Seamless Wheel, en 2003. Era propiedad de Jason Finger, quien en pleno boom de las puntocom había tenido éxito con el sitio web Seamless Meals, que permitía a las empresas simplificar los procesos de pedidos de comida para llevar en Nueva York. Su idea con los vehículos era crear una manera fácil de reservar y pasar los gastos de limusinas, en especial entre los bufetes de abogados.

Mientras intentaba echar a andar su emprendimiento, Finger recibió decepcionantes previsiones de potenciales inversionistas: es un nicho muy pequeño y además, la mafia rusa dirige ese negocio. Un día al llegar a su casa escuchó el siguiente mensaje en la contestadora:

“Jason, sabemos que estás promoviendo un servicio de carros para las grandes firmas del área de Nueva York. No creemos que sea buena idea. Tienes una familia maravillosa. ¿Por qué no pasas más tiempo con tu preciosa hija¡ Tu negocio de alimentación funciona bien. ¿Por qué ampliarlo a otras áreas?”

En 2005 abandonó la idea de expandir su servicio. En 2011 fusionó su negocio de comida con un competidor más pequeño, Grubhub, y actualmente lidera el reparto de comida a domicilio en Estados Unidos. Finger recuerda su intento como una gran oportunidad, pero además de las amenazas, analiza que un negocio como el que luego explotaría Uber no tenía demasiadas expectativas a principios de los años 2000, cuando no existían los teléfonos inteligentes.

En 2007 la tecnología era otra. RideCharge, una empresa creada por Tom DePasquale y Sander Partee, permitía a los usuarios de taxi pagar con su tarjeta de crédito a través de una aplicación en su Blackberry o dispositivos Palm. En 2008, con la llegada de la iPhone, crearon la aplicación TaxiMagic, que terminaría siendo el nombre de la compañía.

Logró miles de descargas y era aceptada sin inconvenientes entre las empresas de taxis. Sin embargo, no podía mostrar los taxis en un mapa en tiempo real. Para notificar al usuario dónde estaba y cuánto tardaría en llegar su transporte, se usaban mensajes de texto.

En 2008 la aplicación era usada en 25 ciudades estadounidenses y la revista TechCruch la describía como “un servicio de taxis bajo demanda desde tu iPhone con tan solo pulsar un botón”. El choque se produjo con la “cultura taxista” estadounidense: cuando alguien pedía un carro con TaxiMagic, el sistema le asignaba el conductor que tuviera más tiempo esperando por una carrera (sin importar lo lejos que estuviera) y si ese trabajador del volante veía la oportunidad de un pasajero en el trayecto, lo tomaba sin importar que el cliente de TaxiMagic se quedara esperando un buen rato o para siempre.

“Ninguna tecnología podía solucionar el hecho de que las empresas de taxis y los conductores se resistían a realizar este cambio fundamental en la forma en la que trabajaban”, dice DePasquale en el libro de Stone.

La guinda del fracaso de TaxiMagic fue el rechazo de DePasquale a una oferta de inversión que le ofreció Bill Gurley, socio de la compañía de capital de riesgo Benchmark Capital. Por “diferencias filosóficas” sobre el núcleo del negocio se quedaron en el aire $8 millones. Poco después Gurley se convirtió en el inversor más influyente de Uber.

En 2014 TaxiMagic cambió de nombre a Curb y luego en 2015 fue vendida a Verifone, que todavía la mantiene en el mercado.

La tercera empresa que no logró el éxito, sí vio cómo Uber se la llevaba por delante. Se trata de Cabulus, un emprendimiento nacido de un laboratorio de ideas impulsado por BestBay, pero que quedó en manos de su creador, John Wolpert, quien la incubó en Pivotal Labs. Contactó a dos compañías de taxi y pasó horas de inducción con los conductores. En 2009 debutó en la App Store, más de seis meses antes que Uber. Mostraba imágenes de la ubicación del taxi en un mapa y los usuarios podían contactar con ellos a través de sus empresas.

Pero Cabulus no controlaba la oferta de conductores ni sus tarifas, ni podía hacer crecer las flotas para satisfacer la demanda y cuando tenían muchos clientes, ni encendían la aplicación. En 2009, luego de colocar dinero de su bolsillo, Wolpert decidió buscar inversionistas y decidió mantenerse dentro de las regulaciones del sistema de taxis estadounidense.

Luego de una ronda de recolección de dinero, Gurley tocó a su puerta con una gran oferta, pero como estaba casi copada, Wolpert le ofreció una pequeña parte que no cumplía con las expectativas del hombre de Benchmark Capital. Así que este inversionista recibió otro portazo que terminaría llevándolo a Uber.

Cuando llegó Uber en 2010, incursionando primero en el mercado escasamente regulado de las limusinas y fijando los costos de las carreras usando el iPhone como taxímetro, Wolpert vio cómo su negocio comenzaba a decaer.

“Fue como ver a un tiburón devorar una foca. Vivimos en la era de capitalistas sin escrúpulos. Si tienes suficiente dinero y puedes hacer las llamadas adecuadas, puedes saltarte todas las normas y encima usarlo para hacerte publicidad. Y funciona”. Esa fue la lección que le dejó su experiencia, según cuenta para el libro de Stone. En 2011 dejó la empresa.